Fra forsvar til brannvesen

Inspirert av Ronny Kristoffersens innlegg i Forsvarets forum om overgangen fra Forsvaret til politiet, tar jeg opp pennen og knytter noen refleksjoner om hva jeg mener Forsvaret kan lære av Brannvesenet.

Etter 16 år i Forsvaret, begynte jeg i Nedre Romerike Brann- og Redningsvesen (NRBR) i 2021.

Refleksjon 1 - Mye ut av lite

Brannvesenet driftes på en måte som gir mye beredskap av relativt beskjedne ressurser. Nasjonalt har de 197 brannvesenene samlet et budsjett på ca. 5,6 milliarder kroner.

Dette gir en styrke på 12.000 brannmannskaper, fordelt på cirka 4000 heltidsansatte og 8 000 deltidsansatte. Til sammenligning er Forsvarets budsjett på 110 milliarder kroner.

En viktig årsak til at brannvesenet får så mye ut av ressursene, er organiseringen med små staber, lite byråkrati, og en stor andel operative mannskaper og brannforebyggere i forhold til stab og ledelse. Ressursene prioriteres til det operative leddet.

Dette skiller seg fra Forsvaret, som til tross for økte bevilgninger har måttet kutte i antall soldater og øvingsdøgn. Forsvarets store strukturelementer som Forsvarets operative hovedkvarter, Forsvarsstaben, grenstaber, brigader og bataljoner binder opp betydelige ressurser på ledelse og stabsnivå, uten at det nødvendigvis gir økt kampkraft i den spisse enden.

Selv etter siste budsjettavtaler med store satsninger og milliardtilskudd, møter jeg tidligere kollegaer som klager over at lite av dette går til soldatene og avdelingene. Pengene forsvinner på en merksnodig måte inn i byråkratiet.

Refleksjon 2 - Erfaring nærmest fronten

En av de første tingene jeg la merke til i brannvesenet, var det høye erfaringsnivået på mannskapsbilene. Der finner man gjerne røykdykkere med over 20 års erfaring, lagførere med 15-20 års fartstid, og mannskaper som har vært operative i nesten 40 år.

Kulturen legger til rette for å bli «på bil» hele karrieren, og dermed er de mest erfarne mannskapene tettest på hendelsene, der kompetansen utgjør en livsviktig forskjell.

Dette skiller seg fra Forsvaret, hvor man lenge har slitt med kort ståtid på tropps- og kompaninivå. Erfarne mannskaper forfremmes ofte til stabsroller, og trekkes dermed vekk fra fronten.

«War is a young mans game…» og jeg argumenterer ikke for at Forsvaret nødvendigvis blir bedre av 55 år gamle maskingeværskyttere, men det interessante er hvordan brannvesenet har klart å beholde kompetanse i avdelingene, nært operativt nivå.

Refleksjon 3 - Tydelig oppdrag med daglig leveranse

Forsvarets hovedoppdrag er å bevare freden og vinne en eventuell krig. Heldigvis for Norge er behovet for reell kampinnsats sjeldent. Som ansatt i Forsvaret kan man derfor nyte godt av en karriere i en «fredsdrift», klatre på karrierestiger, og være på godt betalte øvelsesdøgn. Men uten å kontinuerlig måle leveranser.

I motsetning har brannvesenet et tydelig oppdrag med å verne liv, verdier og miljø – gjennom forebygging og operativ innsats. Oppdraget testes daglig, og dette preger både kultur og prioriteringer. Investeringer og tiltak vurderes alltid opp mot hva som styrker den forebyggende og operative evnen.

I Forsvaret hersker det (naturlig nok) både usikkerhet om vi skal sloss, hvor vi skal sloss, og ikke minst hvordan vi skal sloss. Dette skaper grobunn for ulike tilnærminger og prioriteringer. Skal vi ha stridsvogner eller droner? Ny maritim SOTG eller helikoptre?

Ole Christian Emaus har i sitt innlegg om «kodakfeilen» i Dagens Næringsliv gått langt i å argumentere for at Forsvaret har «mistet seg selv», og hva oppdraget egentlig er.

Der brannvesenet prioriterer ut fra et klart samfunnsoppdrag, bør Forsvaret finne tilbake til samme oppdragsfokus.

Refleksjon 4 - Mindre rapportering, mer ledelse

En annen tydelig forskjell er mengden rapportering og møtevirksomhet. I brannvesenet bruker jeg mesteparten av tiden på å lede egen avdeling og følge opp mannskaper. I Forsvaret opplevde jeg å bruke uforholdsmessig mye tid på å «mate systemet» med rapporter og utredninger, det jeg kalte «feed the beast».

Dette henger selvsagt sammen med strukturen i brannvesenet. Færre stabselementer og reginale og nasjonale strukturer gir mindre behov for rapportering.

Utfordringen med mye byråkrati er at det trekker ressurser vekk fra der de trengs. Mange av Forsvarets hovedkvarterer og staber risikerer å stjele både folk og midler fra avdelingene.

Fredsdrift og mangel på kontinuerlig oppdragsleveranse kan legge til rette for byråkratisering og et voksende mellomledernivå. Det gir ikke nødvendigvis mer kampkraft.

Refleksjon 5 - Deltidsmannskaper som forsterker heltidsmannskaper

En siste refleksjon gjelder samspillet mellom heltids- og deltidsmannskaper. Rundt 70-80 prosent av Norges brannberedskap består av deltidsansatte, ofte med tre prosent stillingsbrøk og hjemmevakt hver fjerde uke.

I større brannvesen som Nedre Romerike Brann- og Redningsvesen, utgjør heltidsmannskapene den profesjonelle kjernen, mens deltidsmannskapene sikrer lokal tilstedeværelse og rask respons.

Denne modellen gir økt slagkraft og reduserte kostnader. Derfor er det gledelig å se at reservistordninger skal bli en grunnmur i nye Brigade Sør. Min forståelse er at man planlegger rene reservistbataljoner ved siden av heltidsbataljonene.

Her kan brannvesenet være til inspirasjon. Hva om eksempelvis Telemark Bataljon, i tillegg til sine stående kompanier, hadde to reservistkompanier med fast ledelse og «weekend warriors» i troppene?

Selv med lavere kapasitet enn stående avdelinger, ville det økt volum og fleksibilitet betraktelig. Det er summen av heltid og deltid i samme avdeling som skaper samspill, synergier og økt kampkraft.

Oppsummering

Dette er fem raske refleksjoner etter fire år i brannvesenet. Punktene kan fremstå både enkle og anekdotiske, og flere av brannvesenets styrker har åpenbare baksider.

Høy ståtid og lang erfaring hos mannskaper på lagsnivå kan bidra til subkulturer og lav endringsvilje. Mangelen på stabselementer og nasjonale strukturer kan medføre at ressursene ikke ledes helhetlig, og at kompetanseutviklingen spriker i ulike retninger.

Få brannkonstabler som er villige til å arbeide i stab og ledelse, kan føre til distanse mellom operative beslutninger, og nasjonale strukturelementer som eksempelvis direktoratet for Beredskap og sikkerhet.

Dette innlegget bør derfor leses som et innspill til debatten om hvordan vi kan videreutvikle Forsvaret, og få mest mulig kampkraft per krone.

Brannvesenet er finansiert innenfor en stram kommuneøkonomi, og med daglige oppdrag der beredskapen stadig settes på prøve, har det vært naturlig å utvikle en organisasjon som leverer «best beredskap for minst mulig penger».

Med det sagt, vil jeg virkelig anbefale ledere i Forsvaret å utvide horisonten gjennom erfaring fra sivile beredskapsmiljøer. Det gir nye perspektiver, og evnen til å se Forsvarets egne styrker i et nytt lys. For det er mye som er meget bra i Forsvaret, og som brannvesenet kan lære av.

Les også:

Meninger

Fra Forsvaret til politiet – ett år med nye innsikter

Kronikk

Kan EU erstatte Nato?

Meninger

Vi trenger enklere verktøy