Problemet er manglende vilje til å bruke HR som et strategisk element

Forsvaret kan omstille HR-domenet så mange ganger de vil, det løser nødvendigvis ikke utfordringene vi står i. Problemet er langt mer komplekst enn hvordan vi organiserer oss innenfor fagfeltet. Problemene dreier seg om Forsvarets evne, eller kanskje manglende evne til en helhetlig tankegang rundt fagfeltet. Herunder kompetansestyring, incentivordninger, ivaretakelse, familiepolitikk og alle andre aspekter som påvirker personellet vårt. Dette i tillegg til hvordan vi tenker og praktiserer HR i krise og krig.

Dette kan oppsummeres med begrepet strategisk HR. Simployer definerer strategisk HR slik:

«Strategisk HR er et mønster eller et sett av HR-aktiviteter som har til hensikt å bidra til at organisasjonen når sine mål. HR-strategiske spørsmål dreier seg om hvordan anskaffe, utvikle og anvende menneskelige ressurser for at virksomheten skal oppnå lønnsomhet og konkurransefortrinn.»

Skulle tro det var høyere prioritert

Strategisk HR er derfor et begrep som omfatter en organisasjons evne til å tenke og planlegge helhetlig og langsiktig hva gjelder organisasjonens personellressurser og hvordan dette bidrar til helhetlig måloppnåelse.

En HR-strategi ser personellforvaltning, –ivaretakelse og –styring i et helhetlig perspektiv slik at det bidrar til organisasjonens suksess. I Forsvaret dreier dette seg både om ivaretakelse av personellet i fredstid, men også HR-strategiske oppgaver i krise og krig. For Forsvaret, som i alle år har forfektet at personellet er deres viktigste ressurs, så skulle man tro at dette var et fokusområde som var høyere prioritert enn det som oppleves i dag.

Nyheter

Forsvaret kutter 70 årsverk i HR-reform: – Jeg kommer til å slutte med HR

HR er et domene som har vært «offer» for flere omstillinger de siste 20 årene og således kan vi nok konstatere at det har vært både gode og mindre gode effekter av dette. Det som forundrer meg er dog at de fleste av disse omstillingene ikke har sett på det jeg mener er kjernen i utfordringene innenfor fagfeltet, og konsekvensene av dette ser vi kanskje ekstra tydelig i dag når vi opplever det som har blitt beskrevet som en «personellflukt». Det har vært liten vilje og evne til å løsrive seg fra en utdatert forvaltningstankegang og tenke nytt hva gjelder personellforvaltning og strategi, vi har i stedet lekt «stolleken» og sett på antall stillinger og hvor i organisasjonen de har sitt oppheng.

I 2023 er det dessverre ikke slik at en arbeidstaker får tilfredsstilt sine behov av en givende jobb og et meningsfylt oppdrag alene. Med økende levekostnader og et større fokus på egeninteresser og/eller familie, så er personlig utvikling, arbeidsutvikling, kompetanseheving og incentiver, både økonomiske og ikke-økonomiske, avgjørende for hvor lenge den enkelte ønsker å jobbe i organisasjonen vår. Og hvis vi ikke lykkes med å beholde personellet i fredstid, så vil vi ha store problemer den dagen vi står i en krise eller krig.

Dette bør vi gjøre

Nøkkelen for å lykkes i fremtiden er for meg åpenbar. Vi må utøve strategisk HR og dette gjør vi ved å fokusere på følgende:

Først og fremst må vi må utdanne og tilsette/disponere HR-personell med både HR- og militærfaglig kompetanse. Vi må ha personell som forstå forvaltningsprinsipper og gjeldende lover og regler i en fredsoperativ kontekst og som har akademisk forståelse for hvordan ulike organisatoriske prosesser påvirker mennesker, men vi må også ha HR-personell som forstår konteksten organisasjonen opererer i, altså i ytterste konsekvens krise og krig.

For å lykkes med bemanningsutfordringene vi står i må vi være en moderne organisasjon som fremstår som attraktiv nok til at våre ansatte ønsker å reise både innenlands og utenlands og jobbe til alle døgnets tider, tidvis under svært krevende og risikofylte forhold, aller helst med full støtte fra familien og de nærmeste. Vi må være fleksible i de ulike livsfaser våre ansatte står i og vi må evne å tilpasse oss markedet vi konkurrerer om ansatte i. Dette betyr at personell med akademisk HR-kompetanse, da på bachelor og masternivå, må rådgi sjefene. Og i neste ledd så er vi selvfølgelig avhengig av sjefene lytter til og følger disse rådene.

Kreves militærfaglig kompetanse

Videre så har vi kompleksiteten i organisasjonen vår som en viktig faktor, det er ikke nok at HR-personellet er gode på det som skjer i fredstid. De må forstå den militærfaglige konteksten og hvilke behov vårt personell har som skiller seg fra andre organisasjoner, i tillegg må de forstå sin rolle i overgangen fra og i spekteret fredstid til krise og krig. Her kreves det militærfaglig kompetanse og erfaring. Det kreves trening og øving på arbeidsoppgavene som skal løses i andre situasjoner enn det vi er vant med i hverdagen og det kreves vilje og ressurser til å oppnå målsettingene. Det krever en forståelse for hva det vil si å være militært personell, og kjennskap til hvordan dette påvirker omgivelsene til personellet.

Nyheter

Ny norsk kontingent på vei til Irak

Hvordan vi organiserer oss for å oppnå dette er derfor ikke avgjørende slik jeg ser det. Effekten hentes i hvordan vi benytter HR som en strategisk ressurs og hvordan vi kompetansehever menneskene som skal forme, implementere og etterleve denne strategien.

Kanskje er den kommende omorganiseringen en anledning Forsvaret har til å tenke nytt rundt hvordan vi aktualiserer HR-fagfeltet og får skikk på personellutfordringene våre. Så blir det spennende å se hvordan Forsvarets personell- og vernepliktssenter (FPVS) og avdelingene skal løse fordelingen av roller, ansvar og myndighet, for den dreiningen vi nå tar er uten tvil annerledes enn det andre forsvar har valgt.