Meninger
Forsvaret belønner ikke innovasjonsevne godt nok
I hvilken grad Forsvaret bevisst ansetter mennesker som er mer kreative og oppfinnsomme enn folk flest, kan være interessant å spørre om. Og hvor lenge de blir.
KOMPETANSE OG KULTUR: Organisatorisk innovasjonsevne må skapes. Det tar tid fordi det handler om både kompetanse og kultur, skriver innleggsforfatteren. Illustrasjonsfoto fra KNM Thor Heyerdahl på jomfruseilas hjem til Norge i mars 2011.
Foto: Christian Nørstebø, Forsvarets forum
Dette er et debattinnlegg. Innlegget gir uttrykk for skribentens meninger.
Send inn kronikker og debattinnlegg til Forsvarets forum her.
Pedagogikkprofessor Glenn-Egil Torgersen åpner sitt innlegg ved å påstå at vår nåværende forsvarssjef er en av de første i Forsvarets militære organisasjon som på alvor tar ordet innovasjon i sin munn. Det er en sterk påstand.
Mange av oss offiserer, både de som er i tjeneste i dag og oss andre som nå er pensjonister, har vært opptatt av innovasjon. Vi har diskutert det og etterlyst det.
Flere av oss har i våre mastergrader vært borti begrepet i dybden. I Forsvarets verksteder praktiseres det hver eneste dag en solid porsjon innovasjon. Jeg vet at det iallfall skjer i Sjøforsvarets verksteder. Så noe innovasjon foregikk da, og foregår fortsatt.
En nedbygging
Selvfølgelig er innovasjonsevnen i en organisasjon avhengig av kunnskap om innovasjon. At innovasjon ikke er det samme som kreativitet, at innovasjonsevne handler vel så mye om kultur som om kunnskaper, og om demonstrert atferd, med mer
Professor Torgersen har rett i at det er umulig å drive innovasjon hvis verken grunnkompetanse eller personellet er til stede.
Men jeg deler ikke professorens påstand om at de som kjempet for at forvaltningsutdanningen skulle legges ned, ikke så HR-verdikjeden som viktig i en innovativ organisasjon.
Som gammel «forvaltningsoffiser» i Sjøforsvaret – intendant med fire års utdanning i logistikk og økonomi pluss en master i ledelse og organisasjon, samt 26 års tjeneste både ved baser i nord og vest, og om bord – så har jeg følt nedbyggingen av forvaltningsutdanningen i Forsvaret generelt, og Sjøforsvaret spesielt, på kroppen.
Problematisk driftsfase
En ting kan jeg bestemt hevde: Det skyldtes ikke synet på innovasjon i Forsvaret, men synet på kjernekompetanse versus støttekompetanse. Mitt inntrykk er at støttekompetanse ble oppfattet som uviktig og kostbart av operative kretser. Det handlet om å få mest mulig «pang for pengene».
I praksis betyr det at det som handlet om flere fartøyer, større fartøyer, mer utrustning og «skreddersøm» ble prioritert, og det som handlet om reservedeler, verktøy og driftsøkonomi ble nedprioritert.
Selv om en slik prioritering kan diskuteres, så hadde og har den noen negative konsekvenser. Blant annet en problematisk driftsfase med sprengte budsjetter, mangel og venting på reservedeler og inoperativitet.
Den kulturen kunne vært riktig passende for innovasjon, men kulturen sto den gang – som delvis også i dag – i veien for innovasjon eller det onde tunger kalte «eksperimentering».
«Kannibalisme» i Sjøforsvaret
Det var de samme krefter som i de fleste byggeprosjekter på 1970–2000-tallet alltid prioriterte mer operativt materiell fremfor reservedeler og spesialverktøy.
Det ledet til «kannibalisme» i Sjøforsvaret: Når et fartøy trengte reparasjon, fantes det ikke deler på lager – en var nødt for å ta deler fra andre fartøyer. Det virker som at denne holdningen i deler av vårt offiserskorps har overlevd i snart 50 år.
«Mest mulig pang for pengene»-holdningen i øverste del av offiserskorpset mener jeg har vært hovedårsaken til at forvaltningsutdanningen, og særlig logistikk og økonomi, ble bygget ned og vekk. Det syntes ikke å ligge noen klare tanker rundt innovasjon og innovasjonsevne.
Torgersen hevder videre at Forsvarets hierarkiske struktur, og kompetansesvikt innen forvaltning og innovasjon, setter en stopper for innovasjon i Forsvaret. Igjen tror jeg professoren tar litt vel hardt i.
Belønning og straff
Takhøyden i dagens sjøforsvar er vesentlig høyere i dag enn den var i mine kadettdager. Eller sagt på en annen måte – hierarkiet er ikke så beinhardt og firkantet som det en gang var.
Faktisk var hierarkiet på sitt «strammeste» da forvaltningsutdanningen i logistikk og økonomi var på sitt sterkeste. Men Torgersen kan ha noe rett i sin påstand, fordi et stramt hierarki stimulerer ikke en atferd av å prøve og feile, og belønner ikke lek, fantasi, ideer og forsøk som går litt feil.
De har heller en tendens til å bli straffet enn belønnet. Det samme kan vi selvfølgelig se i private organisasjoner og virksomheter. Det er her jeg mener at hovedårsaken befinner seg – en kultur som ikke belønner og derfor ikke stimulerer egen innovasjonsevne.
Det kan for eksempel være interessant å spørre i hvilken grad Forsvaret bevisst ansetter mennesker som er mer kreative og oppfinnsomme enn folk flest.
Hvis de gjør det – hvor lenge blir de i Forsvaret før de pent og rolig forsvinner ut igjen? Hvor mye ressurser setter Forsvaret av til innovasjonsprosjekter? Og hvem leder disse prosjektene?
Torgersen har min fulle tilslutning når det gjelder sin avsluttende påstand om at innovasjon ikke kommer av seg selv. Organisatorisk innovasjonsevne må skapes. Det tar tid fordi det handler om både kompetanse og kultur.
