Meninger

SYMPTOM: Er dagens kultur i Hæren en følge av Utdanningsreformen? Det går oberstløytnant Lars Eirik Aas nærmere inn på i sitt debattinnlegg.
SYMPTOM: Er dagens kultur i Hæren en følge av Utdanningsreformen? Det går oberstløytnant Lars Eirik Aas nærmere inn på i sitt debattinnlegg.

Manglende ledelse, ukultur og utdaterte verdier: Er det på tide å se sammenhengen med Utdanningsreformen?

Er det en gjennomgående ukultur vi er vitne til i Hæren om dagen, eller er det et symptom på og resultat av de enorme endringene vi har vært gjennom de siste årene?

Publisert Sist oppdatert

Denne artikkelen er over ett år gammel og kan inneholde utdatert informasjon.

Dette er et debattinnlegg. Innlegget gir uttrykk for skribentens meninger. Send inn kronikker og debattinnlegg til Forsvarets forum her.

Varslingssakene som har kommet frem i media har reist mange spørsmål. Det at de kommer fra alle nivåer i organisasjonen tilsier at det ikke finnes én løsning. Som offiser og nylig utskremt forsker som masterstudent på Stabsskolen, har jeg gjort meg noen betrakninger rundt situasjonen.

Helje Borud peker i sitt innlegg i Aftenposten på kulturen i samfunnet som en utfordring som speiles i Forsvaret. I et hierarkisk system, som skal være forberedt på å utøve vold på vegne av staten, må derimot kravene til verdier, etikk og holdninger være høyere enn ellers i samfunnet. Avstanden mellom hva Forsvaret må stå for, og hva dagens ungdomskultur gjør, synes å være større enn noensinne.

Det tar for lang tid

Mangfoldet som i dag er representert utfordrer også organisasjonen. Der Forsvaret var en relativt homogen masse for bare 10-15 år siden, har vi i dag en stor prosentandel jenter. At dette har vært utfordrende for organisasjonen å tilpasse seg er helt tydelig. Væremåte, talemåte og et utdatert kvinnesyn har tatt for lang tid å tilpasse.

Forsvarets evne til å følge opp både ofre og anklagede i de fleste saker har også blitt kritisert. Det tar for lang tid, informasjonen er for dårlig og reaksjonene den enkelte anklagede får, har blitt kritisert i de fleste tilfeller. Det har ofte vært refs, fritak fra arbeidsplikt eller omplassering som har vært løsningene, noe som har virket provoserende på mange ofre og befolkningen ellers.

Utfordringene med dette ble adressert av blant annet forsvarsombud Roald Linaker. Han tar til orde for at Forsvaret må få på plass enhetlige ordninger for håndtering og presisering av hjemler. Samtidig peker han på at det er politikerne som må legge til rette for et tydeligere hjemmelsgrunnlag hvis man skal ha muligheten til å kvitte seg med folk med grunnlag i brudd på verdier.

Forsvaret har iverksatt mange tiltak i denne prosessen. Prosedyrer har kommet på plass, kulturrådgivere har blitt tilsatt og tiltak for å øke bevisstheten rundt mobbing og seksuell trakassering har blitt implementert. Allikevel er det en tråd som peker seg ut, som debatten ikke har tatt inn over seg.

Et balansert lederskap

Utdanningsreformen (URE) og ny ordning for militært tilsatte (OMT) er sammen med allmenn verneplikt, de to største endringene Hæren og Forsvaret har opplevd de siste 15 årene.

URE flyttet rekrutteringen til Krigsskolene ut til videregående skoler og verneplikten samtidig som den reduserte ambisjonen på utdanningen til profesjonen offiser til «tilstrekkelig god». Målet med URE var tydelig, det skulle spares cirka 500 millioner kroner og det skulle flyttes ressurser til de operative avdelingene. Samtidig skulle utdanningen strømlinje formes på tvers av forsvarsgrenene for å bli mer effektiv.

Offiserene som kommer ut i dag er veldig flinke på veldig mye, men de har ikke erfaring og de har i Hæren vært gjennom en utdanning som utelukkende har fokusert på ledelse i primærrollen i rammen av krig. Dette gir kadettene et dårlig grunnlag for å forstå viktigheten av balansert ledelse.

Gjennom intervjuer til masteroppgaven min kom det tydelig frem at de opplevde lederutvikling som utfordrende. Kadettene fra spesielt Krigsskolen i Hæren, men også de andre skolene, opplevde et så stort tempo i utdanningen at det var vanskelig å henge med. Flere uttrykte at tidligere militær erfaring var det som reddet dem.

Samtidig er det et interessant poeng at man ønsker en felles lederutdanning til stillinger og oppgaver som er så kontekstuelt forskjellige. Den viktigste faktoren som påvirker lederskapet, er konteksten det utøves i. Det er stor forskjell på å være troppssjef i en vernepliktig infanteri tropp kontra jagerflypilot. Allikevel skal de gjennom den samme lederutdanningen.

Det militære lederskapet skal være et balansert lederskap der lederen tilpasser sitt lederskap til situasjonen. Det at troppssjefene kommer rett ut i operative avdelinger som har liten kapasitet til å drive oppfølging og veiledning, skaper usikkerhet og legger et grunnlag for potensielt uheldige hendelser. I dag er neste utdanningsnivå for offiserer i Hæren, Stabsskole. Denne kommer cirka 15 år etter Krigsskolen. Det betyr at det tar mange år mellom hver gang det faktisk blir satt av tid til å reflektere og utvikle lederskapet. Troppssjefen har altså relativt lav tilknytning til verdigrunnlaget og få forutsetninger for å stå trygt i lederskapet sitt etter endt utdanning. Dette legger grunnlaget for at våre forfektede verdier, Respekt – Ansvar – Mot (RAM), taper for andre verdier som kommer utenfra.

Har ikke kompetanse

Gjennom OMT fikk Forsvaret etablert et sersjantkorps. Sersjanten skal være kontinuiteten og erfaringen som møter de unge troppssjefene ved avdeling. I samme håndvending som OMT etablerte sersjantkorpset, la URE ned Befalsskolen. Sersjanten skulle nå utdannes gjennom først verneplikt, deretter opptak og seleksjon, før man skulle tjenestegjøre og få erfaring frem mot befalsskole etter noen år.

I Hæren identifiserte man fort et stort kompetansegap på det laveste nivået, noe som tvang frem etableringen av Lagførerskolen. Dette er et kurs over 14 uker som skal gi et minimum av kompetanse og erfaring. På sersjantsiden er det etablert videregående befalsutdanninger, men utfordringen er at brorparten av personellet slutter før de gjennomfører denne utdanningen. Dette innebærer at for unge sersjanter blir hentet opp til stillinger de ikke har kompetanse eller erfaring til å bekle. Dette skaper en dobbel risiko da både troppssjefen og troppssersjanten potensielt kan sitte i stillinger de ikke behersker. På sersjantsiden kan dette også gjelder kompanisersjanten på nivået over.

Når vi ser de tre begrepene leder, verdier og kultur i sammenheng, blir ikke konklusjonen så veldig vanskelig. En kultur, basert på de verdiene organisasjonen ønsker, trenger trygge ledere som forankrer sitt lederskap i verdiene og former kulturen etter dem. Usikre ledere med liten tilknytning til verdiene, vil fort la seg påvirke av andre sterke verdisett eller holdninger som fort ender i subkulturer. Dette setter også tilliten internt i organisasjonen på prøve.

Forsvaret legger til grunn oppdragsbasert ledelse i sin oppdragsløsning. Dette krever at ledere styrer på intensjon fremfor detaljerte ordre. Uten tillit til de yngre lederne, vil man ha utfordringer med å utøve dette, som igjen kan få store operative konsekvenser. Forsvaret er også avhengig av tillit i befolkningen for å være troverdig. Det siste året har helt klart bidratt til det motsatte.

«Livslang læring»

Min påstand er at dagens utdanningsordning er kjernen i disse utfordringene. URE nådde de målbare effektene økonomi og effektivisering, men sparket bena under de mer usynlige og mindre målbare. Det har vært mange advarsler fra både ansatte og tillitsvalgrorganisasjoner, men det at sammenhengene ikke nødvendigvis er åpenbare, gjør at det er mer komfortabelt å peke på enklere løsninger.

Bjørn Erik Solli beskriver meget treffende i sin artikkel at skylden for dette ligger på mange nivåer både politisk og militært. I tiden fremover må vi derimot komme oss videre fra «the blame game» og se på hvordan vi skal sikre at vi igjen gir lederne på det laveste nivået det utgangspunktet de trenger og fortjener. Det er helt sikkert flere momenter fra URE som kan videreføres, men vi må ta en fot i bakken og erkjenne de områdene som ikke fungerer.

Hæren har tatt initiativ og etablert prosjektet «livslang læring». For offiserene innebærer dette et kapteinskurs, et majorkurs og et senior majorkurs. Dette legger til rette for kontinuerlig utvikling, kompetanseheving og refleksjon gjennom karrieren. For Sersjantene vil nå den tidligere omtalte lagførerskolen som har vært et 12 ukers kurs, blir utvidet til ett år. Dette er i erkjennelsen av at lagførerne må gis et bedre grunnlag før de skal ut og lede.

Dette er løsninger som vil gi stor effekt over tid og virkelig treffer kjernen i utfordringene. Så er spørsmålet om de gode planene blir ressurssatt og prioritert i et allerede trangt økonomi- og tidsvindu. Har vi råd til å la være, hvis tilliten både internt og eksternt skal bygges opp igjen og vi skal være i stand til å løse oppdrag i en potensiell konflikt? Mitt svar er definitivt nei!

Powered by Labrador CMS