Dette er et debattinnlegg. Innlegget gir uttrykk for skribentens meninger.
Send inn kronikker og debattinnlegg til Forsvarets forum her.
De menneskelige kostnadene av Ukraina-krigen er brutale. Utmattelseskrigen
medfører tapstall som det er vanskelig å ta innover seg her hjemme.
Krigen er også en kamp om økonomi. Det asymmetriske
forholdet mellom dyre forsvarsvåpen og billige angrepsvåpen har vært mye omtalt, ofte eksemplifisert ved bruken av kostbare luftvernmissiler som benyttes mot
billige angrepsdroner, eller hvordan droner til noen få tusenlapper kan sette
stridsvogner ut av spill.
Videre har Ukraina klart å gjøre den russiske Svartehavsflåten
tilnærmet irrelevant ved hjelp av blant annet autonome systemer og sjødroner som har
tvunget fartøyene til kai.
En fellesnevner er at tradisjonelle våpen er
kostbare, mens nye og innovative løsningene er langt billigere. Mengde og
lavkost blir derfor stadig viktigere.
Kostnadskurven
Teknologisk forsprang har vært en viktig faktor i Vestens
avskrekking under den kalde krigen. Men avanserte plattformer er kostbare.
Strategen Peter Singer underbygger i artikkelen «The awful arithmetic of our
wars» i Defense One 1. desember hvor viktig det er å tenke på kost-nytte
forholdet i krigføring:
«… hvis vi ikke behersker den nye slagmarkens matematikk, vil vi ikke ha råd til å vinne et eneste slag.»
Singer viser til flere operasjoner der kostnadsforholdet
er svært asymmetrisk. Det er behov for å bryte kostnadskurven både med hensyn
til fremtidige anskaffelser og i operasjoner.
Dette er ikke bare en amerikansk utfordring.
Forsvarssjefen skrev i Forsvarets forum 20. oktober at løsningen ikke er mer
penger og at:
«Hvis Forsvaret
fortsetter som før, med fokus på plattformer fremfor effekt, vil
ikke bevilgningene strekke til. Fremover har vi midlene som skal til for å
sikre tilstrekkelig forsvarsevne. Forutsetningen er at vi i
forsvarssektoren evner å tenke nytt og handle deretter, og at det er
politisk støtte til endringer.»
Selv med Stortingets historiske satsing på Forsvaret i
langtidsplanen er ikke bevilgningene store nok til å finansiere den strukturen
som er vedtatt.
Vi må tenke nytt.
Utvid horisonten: Tenk nytt og dristig
Etter den kalde krigen har vi kontinuerlig bygget ned
Forsvaret. Samtidig har vi brukt tiden på utredninger, tiltaksplaner,
omstillinger og tverr-etatlige prosesser.
Det har selvfølgelig også vært
gjennomført noen store investeringer, selv om langtidsplanene kontinuerlig har
vært underfinansiert.
På enkelte områder er vi også svært langt fremme
teknologisk, men som organisasjon
i en tid med høy utviklingstakt har vi sakket akterut i forhold til sivil
sektor. Kanskje mest tydelig når det gjelder digitalisering og det å ta i bruk
flerbruksteknologi.
Opplevelsen er at vi fortsatt bruker mye tid på
skriving og lite tid på handling. Vi fortsetter med det vi har 30 års erfaring
med – og etter hvert har blitt svært gode på: Å produsere utredninger og planer. Konsekvensen
er at det går ut over den endrings- og oppbyggingstakten som Stortinget
forventer gjennom den vedtatte Langtidsplanen.
Utfordret det tradisjonelle
Andrew W. Marshall ledet Pentagons Office of Net
Assessment – Pentagons interne tenketank – i perioden 1973 til 2015. Marshall
utfordret tradisjonell tenkning. I 1993 skrev han noe som er like relevant i
dag, i «Some Thoughts on Military Revolutions – Second Version», side 2:
«...den viktigste konkurransen er ikke den teknologiske konkurransen, selv om man selvsagt ønsker å ha overlegen teknologi dersom man kan. Det viktigste målet er å være først og best i den intellektuelle oppgaven med å identifisere de mest hensiktsmessige innovasjonene i operative konsepter, og å gjennomføre organisatoriske endringer som fullt ut utnytter teknologiene som allerede er tilgjengelige, samt dem som vil bli tilgjengelige i løpet av det neste tiåret eller så.»
Vi må fortsatt forske på fremtidige disruptive
teknologier, men Marshall konkluderer at vår evne til å utnytte tilgjengelig
teknologi – og gjøre de nødvendige prosessuelle og organisatoriske tilpasninger
– er viktigere enn ensidig teknologifokus.
Definere sluttresultatet
Dagens trusselbilde er et kompleks preget av eksponentiell
teknologisk utvikling og digitalisering. Tradisjonelt har vi ofte latt organisasjon
og prosess diktere valget av teknologi.
Det tvinger nyvinninger inn i gamle,
etablerte strukturer og dermed mister teknologien sin reelle effekt. I den
digitale tidsalder må denne rekkefølgen snus.
Vi må starte med å definere det
ønskede sluttresultatet – hva vi skal levere – og la potensialet i teknologien være
utgangspunktet for problemsett som strategi og planverk fastslår vi skal løse.
Når
man har identifisert hvilken teknologi som muliggjør en dramatisk forbedring
eller en helt ny effekt, kan man utforme og optimalisere de nødvendige prosessene
for å utnytte teknologien fullt ut.
Neste steg blir å designe en smidig og
effektiv organisasjon som støtter både de nye prosessene og teknologien. Først
slik kan vi sikre at man oppnår full effekt og tar ut potensialet av
teknologi-investeringene. Dette krever innovasjonsevne.
Innovasjonsevne er kampkraft
Innovasjonsevne er ingen magi, men organisasjonskultur og
endringsvilje korrelerer. På 80-tallet presenterte Robert E. Quinn og John
Rohrbaugh Competing Values Framework (CVF) som et verktøy for å forstå
organisatorisk effektivitet.
CVF
bygger på to underliggende dimensjoner: fleksibilitet versus stabilitet og
kontroll, samt intern versus ekstern orientering.
Kombinasjonen av disse
dimensjonene danner fire idealtypiske organisasjonsformer: clan, adhocracy,
market og hierarchy.
Senere videreutviklet Cameron og Quinn CVF til et
diagnoseverktøy for organisasjonskultur (kilde). Her
knyttes særlig adhocracy-kulturen til innovasjon, kreativitet og
endringsorientering, mens hierarkisk kultur forbindes med kontroll,
forutsigbarhet og stabilitet.
Fremtredende faktorer som kjennetegner en
hierarkisk organisasjonskultur, er diametralt motsatt av en innovasjonskultur.
Innovasjons- og endringsvilje korrelerer altså med den fremtredende
organisasjonskulturen. CVF gir dermed et teoretisk grunnlag for å forstå
hvordan kulturelle verdier kan påvirke organisasjoners endringsvilje og
innovasjonsevne.
Vilje til endring
Det finnes selvsagt miljøer i Forsvarssektoren med stor
endringsvilje og kreativitet. Likevel, den fremtredende kulturen er preget av
styring og kontroll. En byråkratisk praksis som hemmer innovasjon. Hva må
gjøres?
Jeg vil påstå at innovasjonsevne er summen av de tre
faktorene:
- VILJE til å gjøre
- MAKT eller
myndighet til å gjøre det,
- Motet til å HANDLE
Uten at alle tre faktorene er til stede, vil man stå på
stedet hvil.
Viljen til styrking av Forsvaret er godt forankret i
Stortinget gjennom langtidsplanen og tydelige uttalelser fra både politisk
ledelse og forsvarsledelse. Organisasjonens vilje til endring vil jeg påstå varierer.
Ofte uttales endringsvilje, men i det øyeblikket historiske preferanser, eller
egen etat eller avdelings myndighetsområde, eksistens eller organisering
utfordres, fortrenges ofte vilje av institusjonell egeninteresse. Gjennom
byråkratiske virkemidler som maktfordeling, styring og kontroll, blir enhver
endring et byråkratisk hinderløp.
Det har vi ikke tid til i dagens
sikkerhetspolitiske situasjon.
Ordlyd i langtidsplanen
I Langtidsplanen (Prp. 87S (2023/2024)
pkt 10.2.2) skriver også regjeringen:
«Ledere på alle nivåer
har et særskilt ansvar for å anerkjenne idéer og bidra til innovasjoner som
utvikler forsvarsevnen. Som en del av regjeringens arbeid med å fjerne
hindringer for innovasjon, vil også forsvarssektorens regelverk gjennomgås.»
Langtidsplanen ble vedtatt i Stortinget 11. juni 2024. Det
er halvannet år siden, og snart to år siden regjeringen fremmet forslaget til
Stortinget. Vi med makt - både formell og uformell - på alle nivå – må raskest
mulig enes om effekter og evner som skal oppnås.
Jeg savner en gjennomgående «sense
of urgency» i organisasjonen. Hastighet forutsetter at flere byråkratiske
hindre fjernes.
En innovativ organisasjon tør også å feile, ta læring og så å
justere. Vi kan ikke tillate oss å la byråkrati og nostalgi knuse
forsvarsevnen. Vi må endre tankesett og vi må handle nå!
