Operasjon LEGIO – lærdommer for forsvarssektoren

Operasjon LEGIO pågår fortsatt, samtidig som det forberedes en videre oppskalering av trening og donasjoner i samarbeid med en stadig bredere multinasjonal koalisjon. Dette gjør det til et naturlig tidspunkt å trekke lærdommer av arbeidet som er gjennomført så langt. 

OP LEGIO tok utgangspunkt i et tydelig, men ambisiøst oppdrag: å levere en brigade til Ukraina gjennom donasjoner og trening i et nordisk-baltisk samarbeid. 

Norge påtok seg rollen som Framework Nation, og Hæren etablerte Task Force LEGIO i desember 2024 for å lede arbeidet. En klar forutsetning for oppdraget var at OP LEGIO, utover støtten til Ukraina, også skulle bidra til å styrke Forsvarets operative evne her hjemme. 

Det som først fremsto som et avgrenset norsk bidrag, utviklet seg i løpet av få måneder til en langt mer sammensatt operasjon enn først antatt. 

Sommeren og høsten 2025 hadde Hæren, med støtte fra forsvarssektoren, etablert både infrastruktur og et rammeverk for understøttelse som muliggjorde videre oppskalering av operasjonen. 

Da Forsvarsbygg (FB) overtok ansvaret for infrastrukturen i Camp Jomsborg i november 2025, og Forsvarets logistikkorganisasjon (FLO) samtidig tok over ansvaret for HAP Ellisiv og etablerte NOR LOGBASE 1. desember, markerte det ikke en avslutning, men en overgang til en ny fase. 

Fra konsept til gjennomføring 

Mange av lærdommene fra OP LEGIO springer ut av at konseptutvikling og gjennomføring måtte skje parallelt, i et tempo som ikke tillot sekvensiell planlegging. Tidsvinduet var begrenset, og flere avgjørende beslutninger måtte tas tidlig. 

I mars 2025 la Norge frem en mulig plan på en treningskonferanse i Mainz: Dersom egnet land kunne stilles til rådighet innen mai, kunne det etableres en leir med en initial kapasitet på rundt 600 personell (senere økt til om lag 1000 i august) og trening kunne starte i midlertidige løsninger fra august, i påvente av ferdigstillelse av hovedleiren. 

En første vurdering av området i Lipa ble gjennomført gjennom en Site-survey, før et avgjørende møte med polsk generalstab i Warszawa ga retning for det videre arbeidet. Deretter fulgte ytterligere undersøkelser for å planlegge både leir og skytefelt. 

Parallelt startet etableringen av Handling and Processing Center (HAP) Ellisiv i Rzeszow som mottaks- og logistikknode for personell og materiell, samtidig som rammeverket for LEGIO-landenes bidrag måtte avklares og koordineres. 

Kompleksiteten økte raskt, med flere parallelle og gjensidig avhengige prosesser innen ingeniørarbeider, logistikk, materiell, kontrakter og multinasjonal koordinering. 

Handling and Processing Centre (HAP) er et mottakssenter for ukrainske soldater hvor de får informasjon om trening de skal på, de får en enkel helsesjekk, blir intervjuet og får utlevert personlig bekledning og utrustning før de sendes til trening i Camp Jomsborg eller et av de andre LEGIO-landene med fly eller buss.

Det fantes ingen lineær prosess som kunne følges steg for steg. Det meste måtte utvikles parallelt, og flere tiltak ble iverksatt før alle avklaringer forelå. Dette var ikke et uttrykk for mangelfull planlegging, men for en situasjon der konsekvensene av å vente ville vært større enn risikoen ved å handle. Risikoen måtte derfor håndteres underveis, samtidig som strukturer og løsninger gradvis ble etablert og justert. 

Stridsledelse og kriseledelse 

En av de tydeligste lærdommene så langt er at gjennomføringen av OP LEGIO i liten grad lot seg styre gjennom tradisjonelle ledelsesformer alene. I denne rammen beskrives situasjonen ofte gjennom begrepet stridsledelse. 

Stridsledelse bygger på en plan som danner rammen for handling, hvor avvik håndteres innenfor et kjent handlingsrom. I denne operasjonen var situasjonen annerledes. Forutsetningene endret seg raskt, flere forhold lå utenfor egen kontroll, og konsekvensene av å avvente beslutninger var i mange tilfeller større enn risikoen ved å handle på et ufullstendig informasjonsgrunnlag. 

Arbeidet fikk derfor i praksis et tydelig preg av vedvarende kriseledelse. Forskjellen mellom stridsledelse og kriseledelse ligger ikke i ambisjonsnivå, men i rammebetingelsene: stridsledelse forutsetter en plan som holder over tid, mens kriseledelse innebærer å lede når planen må utvikles samtidig med gjennomføringen. 

Dette innebar å lede i ufullstendighet, håndtere flere parallelle problemstillinger med betydelige konsekvenser for operasjonen, og kontinuerlig vurdere hvilke beslutninger som måtte tas tidlig for å bevare handlingsrom senere. 

I flere tilfeller handlet dette om å vurdere mulig utvikling i situasjonen, snarere enn å vente på fullstendig informasjon. Dette stilte andre krav til både ledelse, beslutningsstøtte og samhandling enn det mange av forsvarssektorens etablerte prosesser i utgangspunktet er utformet for å håndtere. 

Tempo, kapasitet og støtte 

I dette tempoet lå både styrken og utfordringen. Et lite og fleksibelt team ga operasjonen nødvendig fremdrift i startfasen. Samtidig ble det raskt tydelig at forsvarssektorens ordinære organisasjon ikke er dimensjonert for denne typen samtidighet og tempo. 

Når behovene vokser raskere enn støttende organisasjoner klarer å absorbere dem, oppstår det et gap i oppgavehåndteringen som ikke kan fylles med innsats alene. Dette må fylles med kapasitet, struktur og tydelige ansvarsforhold. 

Denne typen ledelse stiller andre krav enn det mye av forsvarssektorens fredstidslogikk er rigget for. Planverk, prosesser og beslutningsmekanismer er i stor grad utviklet for forutsigbarhet og sekvensiell fremdrift. 

Når operasjonen beveger seg raskere enn strukturene rundt klarer å følge, blir usikkerhet selve rammen for arbeidet. Dette betyr ikke at planlegging er mindre viktig, men at planlegging må suppleres med evne til å lede i ufullstendighet og med støttesystemer som er dimensjonert for høy endringstakt.

Omorganisering og ansvar 

Disse utfordringene ble ytterligere forsterket av at operasjonen sammenfalt med en omfattende omorganisering i forsvarssektoren. Gjennom aktørmodellen i F24 (Forsvarets nye organisasjons- og ansvarsmodell innført som del av langtidsplanen) ble flere oppgaver som tidligere – forenklet sett – lå samlet i FLO og Forsvarets materiellavdeling (FMA), herunder vedlikehold, materiellforvaltning og basemateriell, fordelt på flere aktører. 

polen

Åpnet treningsbase for den ukrainske hæren

Samtidig er et «relativt» nytt ledelseskonsept innført der styrkesjef er støttet sjef, og øvrige aktører i sektoren skal opptre som støttende sjefer. I teorien gir dette en tydeligere operativ ansvarslinje. I praksis, under en operasjon med høyt tempo, førte disse forutsetningene til uklare grenseflater og et betydelig behov for manuell oppfølging utover det som burde vært normalt. 

Prosesser knyttet til personlig bekledning og utrustning, basemateriell samt vedlikehold og klargjøring av kjøretøy måtte følges tett for å sikre fremdrift. Dette skyldtes ikke manglende vilje hos involverte aktører, men at strukturer, roller og mekanismer fortsatt er under innfasing. 

Erfaringene viser samtidig at såkalte romslige oppdrag, som gir mottaker stor frihet til å finne løsninger, i utgangspunktet er hensiktsmessige. 

Dette forutsetter imidlertid at støttende avdelinger har tilstrekkelig tid, kapasitet og etablerte prosesser til å utlede oppdraget og omsette det i konkrete tiltak. 

Når dette ikke er til stede, kan friheten i praksis bli en belastning snarere enn en styrke. I operasjoner med høyt tempo og stor samtidighet kan det derfor være behov for tydeligere prioritering fra et høyere nivå på tvers av aktører, samt mer presise oppdrag til støttende funksjoner, for å sikre felles forståelse av ansvar og forventninger. 

Parallelle linjer og beredskap 

En annen gjennomgående erfaring er at OP LEGIO i stor grad ble drevet gjennom to parallelle linjer som ikke var tilstrekkelig koblet sammen. På den ene siden ELLISIV-linjen, med hovedfokus på støtte til Ukraina gjennom trening og donasjoner. 

På den andre siden den operative styringslinjen i Forsvaret, som tradisjonelt har hatt et helhetlig ansvar for etablering og drift av baser, infrastruktur og logistiske rammer i internasjonale og multinasjonale operasjoner. 

Etableringen av Camp Jomsborg og utviklingen av et helhetlig logistikkrammeverk hører i utgangspunktet hjemme i den operative linjen. Når disse aktivitetene behandles innenfor ELLISIV-strukturen, blir de ikke vurdert opp mot øvrig operativ virksomhet og risikerer dermed å få lavere prioritet enn oppdragets karakter tilsier. 

Samtidig har operasjonen tydelig vist hvilken effekt etablerte beredskapsstrukturer i Hæren kan levere når de settes inn slik de er ment å brukes. 

Hærens hurtige reaksjonsstyrker (HRS) har bidratt bredt, både gjennom etablering av infrastruktur ved Ingeniørkompani 5 (Hærens ingeniøravdeling for base- og infrastrukturarbeid) og ved at personell fra Telemark bataljon (TMBN) HRS har løst oppgaver på tvers av fagområder og utover sine ordinære primæroppgaver, der operasjonen har krevd det. 

Dette har omfattet alt fra trening av Ukrainas væpnede styrker (AFU), tekniske og logistiske funksjoner til mer grunnleggende støtteoppgaver som har vært avgjørende for fremdriften i tidlig fase. 

Erfaringene viser at HRS-systemet, brukt i sin helhet, kan gi betydelig operativ og strategisk effekt på kort tid når det gis tydelig oppdrag, rammer og handlingsrom. 

I OP LEGIO har dette bidratt til å etablere nødvendige forutsetninger raskt og under krevende rammer, på en måte som har vært avgjørende for operasjonens videre utvikling. Dette er erfaringer som bør tas med videre i vurderingen av hvordan beredskapsstrukturer planlegges, øves og anvendes fremover. 

Multinasjonalt samarbeid 

Samarbeidet med de øvrige LEGIO-landene har også gitt viktige innsikter. Det er lett å anta at vi, særlig i Norden, er mer like enn vi faktisk er. Den norske arbeidsformen, preget av pragmatisme, flate strukturer og korte uformelle linjer, gir tempo og fleksibilitet. 

Samtidig er dette ikke normen i mange andre land. Beslutningsprosesser er ofte mer hierarkiske, tidslinjene lengre og handlingsrommet på lavere nivå mer begrenset. 

Norsk pragmatisme er en styrke, men den kan ikke uten videre forventes av andre. Dette stiller krav til tydeligere forventningsstyring, mer bevisst kommunikasjon og bedre forståelse for hvordan ulike nasjonale systemer faktisk fungerer. 

Stresstest

Samlet sett har OP LEGIO fungert som en tydelig stresstest av forsvarssektorens evne til å planlegge, lede og gjennomføre komplekse operasjoner i høyt tempo. 

Erfaringene bør ikke sees isolert som knyttet til én operasjon eller ett geografisk område, men brukes aktivt i videreutviklingen av sektorens styringsmodeller, støttefunksjoner, ansvarsdeling og ledelsespraksis. Erfaringene gir også et viktig erfaringsgrunnlag for videre utvikling av forsvarssektoren i en periode hvor langsiktige strukturelle valg står sentralt. 

Det viktigste vi tar med oss videre, handler i dette perspektivet mindre om hva som er levert i Polen, og mer om hvilken læring erfaringene kan tilføre forsvarssektoren hjemme.

LES OGSÅ:

Førstegangstjeneste

Øker inntekten med over tusen prosent

Operasjon Legio

Slik skal Norge styrke Ukrainas kampkraft

F-35 i Polen

Norske fly beskyttet mot russiske droner: – Riktig at vi blir brukt